KTPM新益為TPM咨詢公司概述：目前，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了TPM設(shè)備管理的好處，紛紛爭(zhēng)相效仿，但在推行過(guò)程中，存在著很多的誤區(qū)。

TPM設(shè)備管理

　　1、工人不喜歡變革

　　與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會(huì)對(duì)變革持接受態(tài)度。問(wèn)題是，當(dāng)項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃一進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會(huì)被遺忘。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)變革是通過(guò)包括流程自動(dòng)化等技術(shù)實(shí)現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護(hù)變革95%是依靠改變員工的行為實(shí)現(xiàn)的。管理層在鼓勵(lì)小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項(xiàng)目中的參與度和對(duì)變革的接受程度等重要問(wèn)題。項(xiàng)目的成功可以用下面這個(gè)公式來(lái)表示：R=Q×A×E。

　　2、工人是最大的資產(chǎn)

　　如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號(hào)絕對(duì)是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點(diǎn)。

　　事實(shí)上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務(wù)。

　　在推行TPM設(shè)備管理的過(guò)程中，管理者必須針對(duì)績(jī)效差的員工采取措施。績(jī)效差的員工是企業(yè)的大問(wèn)題，此言確實(shí)不假。當(dāng)然，也要注意一點(diǎn)，員工在自動(dòng)化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過(guò)實(shí)施完善的維護(hù)和可靠性流程，最大程度減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)。

　　3、更多維護(hù)人員輪班，更少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

　　應(yīng)對(duì)工廠存在的諸多問(wèn)題，首先需要找到并解決引發(fā)問(wèn)題的源頭。那么，有沒(méi)有針對(duì)性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無(wú)暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺(jué)地察覺(jué)到某些問(wèn)題。所以你才需要更多的人，對(duì)嗎？從短期來(lái)看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長(zhǎng)期來(lái)看。下面列出了一些可能的問(wèn)題：

　　操作員是否例行了詳細(xì)的設(shè)備檢查？如果沒(méi)有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達(dá)等等。

　　設(shè)備維護(hù)人員是否有一個(gè)詳細(xì)的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識(shí)別設(shè)備故障的征兆？

　　工廠是否要求工人按照嚴(yán)格制定的工作計(jì)劃進(jìn)行工作？

　　工廠是否根據(jù)設(shè)備運(yùn)行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護(hù)工作？

　　通過(guò)高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺(jué)到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　4、設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個(gè)證明該觀點(diǎn)錯(cuò)誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見(jiàn)零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問(wèn)題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C(jī)械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來(lái)講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個(gè)班次檢查一次。

　　對(duì)于每個(gè)班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會(huì)覺(jué)得毫無(wú)道理。為什么？因?yàn)闄z查頻率應(yīng)當(dāng)基于零件平均故障發(fā)生時(shí)間而制定。上述例子中的螺釘不會(huì)在兩個(gè)班次輪換的時(shí)候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機(jī)事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個(gè)月會(huì)發(fā)生的松動(dòng)。因此我們應(yīng)當(dāng)預(yù)估FDP，并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時(shí)保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計(jì)FDP為每四個(gè)月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每?jī)蓚€(gè)月一次。

　　5、迅速降低維護(hù)成本

　　工廠必須降低維護(hù)成本。但是，削減維護(hù)預(yù)算會(huì)造成許多不確定因素。因此，必須認(rèn)真考慮如何削減維護(hù)成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護(hù)成本削減40%。只要精簡(jiǎn)一些人員，停止一些維護(hù)工作。如果你有機(jī)會(huì)承擔(dān)這項(xiàng)削減成本的工作， 用不了一年就可以完成。短視的維護(hù)管理措施所造成的惡果將嚴(yán)重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護(hù)所引發(fā)的問(wèn)題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來(lái)。

　　授權(quán)工廠快速削減維護(hù)成本無(wú)異于強(qiáng)求曲棍球隊(duì)將場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)由兩個(gè)提高到四個(gè)，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見(jiàn)。如果不考慮其他變量，球隊(duì)很有可能會(huì)取得場(chǎng)均四個(gè)進(jìn)球數(shù)。顯而易見(jiàn)，我們希望球隊(duì)獲勝，而不是簡(jiǎn)單的四個(gè)場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)。

　　在取得的進(jìn)球與未實(shí)現(xiàn)的進(jìn)球之間存在一個(gè)平衡。然而令人費(fèi)解的是，許多工廠并不接受這個(gè)簡(jiǎn)單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問(wèn)題。

　　維護(hù)成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護(hù)成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護(hù)成本的。

　　快速降低維護(hù)成本的要求并不實(shí)際，因?yàn)樵O(shè)備可靠性的提高是需要花費(fèi)時(shí)間的?？煽啃蕴岣吡耍杀揪蜁?huì)降低，但成本降低并不會(huì)提高可靠性。